人才唔係咁用(三) 從Deep Learning獲得的用人啟發

上兩篇探討了人才的成長模型和行動形態，今篇會談怎樣用人會有較佳的效果。

既然人才成長和行動有其獨特的規律，在資源有相當優勢之下，或許我們還可以用比較因循的方式對人事作管理，例如我們無須理會人才可以使出意想不到的絕招，只需要他在管理的框架下做應份的事就可以。

其實這裡存在信任困境問題，最簡單是將整個問題簡化成信任與不信任，所謂用人勿疑，疑人勿用。但現實並沒有絕對的準則去判斷一個人是否可靠。他不會騙你，不代表不會被人所騙；不會被人所騙，不代表不會不小心；他為人謹慎，不代表不會馬有失蹄；他往績很好，不代表今次也會表現好。如果用人勿疑的前題是疑人勿用，現實上能夠真正實現用人的機會豈不少之又少？

所以整個用人問題並不是一個簡單的問題，不能簡單地理解成，你用人不當，就是因為你不信人，只要你一肯去信人，一切問題都自然會解決，你就等着發達吧。實際上我們要處理的問題是，合理利益分配、相關知識的掌握、接受有限度風險、判斷的方法、與人建立良性互動、溝通等課題。

容我直言，引用葉朗程的話：「通常疑心重的老闆，都有一個通病：孤寒。」。所謂的老闆，可以是合伙人，可以是投資者，可以是戰略合作伙伴，商業合作模式很多，我們不必在此深究。有很多生意人有一個通病，就是在分配利益時，總以為劃多一點給自己，對方不會察覺的，他有意見再談吧。實際上，現在資訊已經很透明，沒有太多因為資訊不對稱而造成的額外利益空間。這種設定造成對人才花心機去談判的成本，而老闆在這種情況下也會變得很多疑，擔心人才不全心全意為自己賣命。實際上在人才的角度，他在付出多少，現在或將會獲得多少回報，他在自己專業的領域，有他自己的人脈，即便他不介意，也會從與行家交流的過程中，常常被行家質疑，「不是吧？你做這麼多才佔10%股份？」「以你的能力，很多選擇吧，這樣的爛項目都做？」，諸如此類的說話是不會少的。我們固然應該選擇有前景的項目，有利留住人才，有時候我們是寧願讓利，讓人才在現在乃至將來可以獲得他滿意的回報，有時人苦心鑽研怎樣可以再分少10%給關鍵的合作伙伴，反會埋下將來業務出問題的伏筆。 (金融行業出身的，部份人有另一類的通病，很喜歡在合約上造文章，我覺得很有一些金融機構設計投資產品時魔鬼在細節中的影子，這樣也不是很好，靠小聰明當大智慧用總是容易出問題，創業成功已經不容易，何必花太多心機在怎樣侵害拍擋利益？)

在以上所謂合理分配的設計，也涉及用人者對這個領域行情的掌握問題，所以我們進入下一個議題 --- 相關知識的掌握。實際上用人者需要掌握更多所從事領域的知識和行情，這不止於在合理的利益分配問題上做得好，在很多實際事務的重大決策上也十分有影響。與人合作不是簡單的信與不信，人是常變的，而用人者的不理解往往就是一個令人變心的原因。最佳的辦法，是用人者都約略知道人才在做的事情，對他的領域有理解，知道行情，這樣可以減少很多猜忌和判斷失準。要了解一個領域，現在資訊已經很流通，基本的知識已有很多的渠道。而掌握行情可以認識多點在該領域的其他人才、其他公司，可以用類似貨比三家的模式去獲得很多訊息，但要留意很多學問是很多層次的，不能很粗疏地做了就當自己完全明白了，最簡單的你去別的公司打聽到同一件事原來成本只是一半，但如果你沒有仔細分辨當中是否有質素的分別，這樣做事很容易激發與伙伴之間的衝突。要注意，一知半解有時比一無所知更危險，知得不夠深入不緊要，但不要在下決定的時候高估自己的掌握。

另一個問題是心態，在已經掌握知識與行情後，還是不一定一帆風順，否則一般上司下屬關係就很理想，如果上司也曾做過下屬的崗位的話。當然，一般打工之間可能有很多利益不一致問題，造成辦公室政治。但如果沒有這些問題，用人者已經是合伙人呢，這樣還可能有一些心態問題，例如太過放大一些小問題。人的修為往往是有限的，或許人會因為面子、尊嚴等因素壞事，其次還可以是完美主義、執念等，影響了判斷。修為是一個很大的議題，但前人已有很多論述，有些是以宗教為載體，讀者可以自行參考。或許提升修為也是需要很長時間的。另外我們還要學懂接受有限度風險，無論你已懂得多少，用人並不是簡單的自己的延伸，那真的是另一個人，如果你想他能夠開創局面，很大機會他所掌握的是與自己完全不同的套路。我們無論掌握多少知識和行情，我們得接受始終還是有風險，我們只是在盡力將風險減低到自己能夠接受的範圍。

結果在這個層次的用人，我們只是盡量令人才與自己利益一致化(合理分配利益)、風險可控化(掌握知識行情)、合理放權(修為及接受風險存在)。

下篇逐說其他的用人策略。